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¡Bienvenido CTO (Chief Transformation Officer)!

Era inevitable (Como le repetiría una y otra vez el Agente Smith a Neo en The Matrix). Todo empezó con Digital Transformation por allá por el año 2013. Hasta entonces, los que ya estábamos metidos en transformar las empresas tomando lo mejor de la cultura Startup y aplicándolo a grandes empresas se llamaba por entonces Social Business.

Hasta quizá el año pasado, los frameworks de Transformación Digital recomendaban la creación de un Corporate Innovation Center (al cual le reportan los varios Innovation Labs que crean las empresas como laboratorios de innovación bastante hípster y aplicando típicamente metodologías ágiles como Design Thinking).

Pero este modelo tenía un error intrínseco muy grave: No contaba con un líder responsable del más alto nivel que sea el verdadero líder de la transformación de la empresa (ojo, digo transformación, no innovación, aunque parecen sinónimos no lo son) que le reporte directamente al CEO y/o al comité ejecutivo.

Como empezó todo

Donde realmente revienta la cosa es con la disciplina (Ojo es una disciplina con mútiples frameworks o marcos del trabajo. Por ejemplo yo trabajo con el primero que se creó cuando todavía se llamaba “Social Business” creado por el que es para mí el mejor Think Tank de la revolución digital “The Altimeter Group” (Adquirida por la super consultora Prophet en 2015). De sus canteras han salido top estrategas digitales como Charlene Li o el ahora ultra famoso salió Brian Solis, a mi modo de ver, el mejor “Atropologo Digital” de nuestros tiempos ( y sí… lo trajimos con nuestros clientes de Seminarium en 2011!!!! ¡Hoy traerlo debe costar algunos cientos de miles de dólares!

Bueno, todo empieza sin duda con Digital Transformation, pero una tras otra empresa se equivocaron (y se siguen equivocando) porque le dan todo el peso a “Digital” en lugar de darle todo el peso a “Transformation”. Sí por supuesto, vivimos en una revolución digital imparable, pero no es solo digital, es tecnológica, científica, humana, ambiental y hasta geopolítica; ergo, se nos quedó chico el término “Transformación Digital” porque no transmite su esencia real:

“Es la transformación de las personas, los procesos y la cultura corporativa, habilitada por lo digital” – que acuñamos con un cliente. Honestamente, no creo que haya una mejor descripción para Transformación Digital.

Brian Solis en el CAMP de 2011 de Seminarium, acá en Lima Perú

“I Don’t Know The Future. I Didn’t Come Here To Tell You How This Is Going To End. I Came Here To Tell You How It’s Going To Begin.” Neo en The Matrix

El Chief Transformation Officer

Lo primero que se debe considerar al pensar en contratar un Chief Transformation Officer es que tiene que ser sí o sí un “Anticipatory Leader” (Disculpen, estos tiempos que vivimos no solo cambian a las empresas se crean puestos nuevos para profesionales con habilidades muy particulares que respondan a las super retadores que nos impone la era más disruptiva de la historia de la humanidad).

Y no hay tiempo para perder, porque lo que más está cambiando es el ritmo del cambio, que no para de acelerarse.

El Chief Transformation Officer (CTO), es como el director de una gran orquesta que se encarga que la sinfonía no solo de componer sino además de interpretar la sinfonía transformacional de la empresa. Es responsable de que no desentone, de hacer los ajustes necesarios, de capacitar a los músicos, de brindarles los mejores instrumentos, de incorporar músicos donde haga falta, y además hacer a cada músico no solo un intérprete, debe estar empoderado para mejorar la partitura, e incluso empoderado para componer una nueva sinfonía completamente de cero.

Los CTO efectivos inspiran a los empleados y sirven como modelos de comportamiento para los cambios requeridos en la organización. Actúan como la cara de la transformación, establecen el tono, estimulan el entusiasmo y desafían la sabiduría actual. El CTO debe estar totalmente integrado en el equipo ejecutivo y comportarse como una extensión del CEO o incluso de la junta directiva, responsabilizando a los altos directivos.

Su labor, en estos tiempos, es probablemente la más estratégica que debe desarrollar una empresa. Entonces analicemos un poco más en profundidad sus roles.

  • Es responsable de que la compañía se adapte y mejore constantemente para que no sea afectada e incluso le saque el máximo provecho a un mundo cada vez más acelerado, radical y en un proceso de transformación impredecible.
  • El CTO es responsable de planificar y dirigir la estrategia transformacional de la empresa. Esto incluye identificar áreas de mejora u eliminación, crear planes de acción, supervisar proyectos de cambio, coordinar con otros departamentos y muy importante, medir si dichas transformaciones logran los resultados esperados.
  • El CTO impulsa el cambio organizativo, la innovación y la adopción de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia, competitividad y agilidad de la empresa. Esto puede incluir estrategias de negocio nuevas, optimización de procesos, reestructuración organizativa e implementación de tecnologías innovadoras.
  • El CTO colabora estrechamente con ejecutivos y departamentos clave, como Recursos Humanos, Comunicaciones, Tecnología, Operaciones, Finanzas y Marketing. Trabajando en equipo, se asegura de que la transformación se implemente de manera efectiva en toda la empresa y se logre una adecuada alineación de los esfuerzos de cambio.
  • El CTO lidera y gestiona la transformación permanente de la organización, respondiendo a los retos y oportunidades que nos presenta la Cuarta y la ya inminente Quinta Revolución Industrial.
  • Comunica la visión estratégica, obtiene el apoyo y compromiso de los líderes y empleados, gestiona la resistencia al cambio, se encarga de que el personal en sea adecuadamente capacitado en las nuevas habilidades digitales de estos disruptivos tiempos y sobre todo: fomenta una cultura de innovación, empoderando a su gente para liderar y ser altamente adaptable al cambio. Todo esto, por supuesto, en perfecta coordinación y colaboración estrecha con las áreas pertinentes.
  • Sin embargo, la experiencia ha demostrado, que es fundamental que este puesto se asigne a una persona, alguien que tenga una comprensión clara del panorama general de la transformación y cómo los cambios en un área pueden afectar a otras. Por lo tanto, la capacidad de convocatoria, comunicación y colaboración estrecha y sin fricciones entre todas las áreas y personas de la empresa debe ser una de las cualidades más importantes del CTO.
  • El CTO desempeña un papel crucial al proporcionar orientación estratégica y operativa para impulsar la transformación digital y empresarial de la compañía. Su enfoque se centra en el desarrollo e implementación de estrategias que buscan mejorar la eficiencia operativa, potenciar la efectividad y aumentar la competitividad. Además, lidera iniciativas que impulsan el crecimiento y el éxito de la empresa.
  • Como parte de su responsabilidad, el CTO supervisa y evalúa constantemente el progreso de la transformación empresarial. Utiliza métricas y KPIs para medir el éxito de los proyectos de cambio, asegurando que se estén alcanzando los objetivos establecidos. Realiza un seguimiento exhaustivo de los resultados obtenidos, identifica áreas de mejora y, si es necesario, realiza ajustes estratégicos para garantizar la eficacia y el logro de los resultados deseados.

El rol CTO requiere una variedad de habilidades y cualificaciones, que incluyen:

  • Sentido empresarial: Los CTO deben poseer un profundo conocimiento del negocio en el que trabajan y de los desafíos que enfrenta.
  • Conocimiento de la industria: Los CTO deben estar al tanto de las tendencias tecnológicas actuales y las tecnologías emergentes.
  • Inteligencia emocional: Los CTO deben ser capaces de comprender y gestionar sus propias emociones y las de los demás.
  • Liderazgo: Los CTO deben ser capaces de inspirar a los empleados y servir como modelos a seguir en los comportamientos requeridos para el cambio organizacional.
  • Toma de decisiones: Los CTO deben ser capaces de tomar decisiones informadas y asumir riesgos calculados.
  • Pensamiento estratégico: Los CTO deben ser capaces de desarrollar e implementar estrategias para mejorar la eficiencia operativa, la efectividad y la competitividad.
  • Conciencia del talento: Los CTO deben ser capaces de identificar y desarrollar el talento dentro de la organización.
  • Conocimiento técnico: Los CTO deben tener conocimientos y experiencia en la industria de la transformación digital y la gestión del cambio.
  • Sin embargo, las habilidades blandas, el conocimiento de la industria y la experiencia en general son más importantes que cualquier conjunto de habilidades duras.

Medir el éxito de una iniciativa de transformación es una tarea crítica para el Director de Transformación (CTO). Aquí hay algunas formas en las que un CTO puede medir el éxito de una iniciativa de transformación:

  • Visión: Una visión bien formulada es fundamental para el éxito cualquier iniciativa de transformación. El CTO debe asegurarse de que toda iniciativa de transformación esté alineada con la visión de la empresa y que coadyuve a lograr la metas a largo plazo de la empresa
  • Resultados empresariales: El objetivo fundamental de un ambicioso proceso de transformación exitoso es sin duda generar resultados empresariales en múltiples frentes y hacerlo de manera sostenida. El CTO debe generar un set de indicadores que le perita medir el éxito de cada iniciativa de transformación implementada examinando el impacto que tiene en los ingresos, la productividad y los costos de la empresa
  • Responsabilidad y empoderamiento: El CTO debe responsabilizar a las personas en toda la organización y asegurarse de que estén entregando resultados de manera rápida y con una alta motivación. El CTO debe supervisar el progreso de las iniciativas de transformación y asegurarse de que estén encaminadas a actuando en conjunto llevar a la empresa a transformarse en la empresa que busca ser logrando los objetivos transformacionales que fundamentan su evolución.
  • Comunicación: La comunicación es uno de los componentes absolutamente vitales e indispensables de toda iniciativa de transformación exitosa. El CTO debe ser un gran comunicador y motivador de las personas, asegurándose de que exista una comunicación clara en toda la organización, que todos los líderes mantengan una comunicación coherente que sume y dirija y motive a todas las personas en la misma dirección con entusiasmo y profesionalismo.

“Las empresas del siglo XXI se crecerán o quebrarán en función de su capacidad y disposición para transformarse continuamente y de manera ventajosa ante el cambio y la disrupción”.

The Exponential Enterprise Report, Monitor Deloitte, 2021

Pablo Bermúdez | Experto en Transformación Digital
Knowmad, Growthhacker, Mistagogo, Empresario, Expositor, Futurista, Profesor, Poeta
Propietario y CEO de The Startup Factory. Experto en Transformación Digital.
E-mail: pablo@pablobermudez.com
Twitter: @pablober
Linkedin: http://www.linkedin.com/in/pablobermudezmogni
Blog: http://pablobermudez.com
Empresa: https://thestartupfactory.rocks

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¡ANTES DE QUE TU EMPRESA “CREA QUE ES INNOVADORA” EMPIEZA POR LEER ESTO!

Foto: Werner Du plessis en Unsplash

Ahora, probablemente más que nunca en la historia de la humanidad, la innovación es considerada ya no solo estratégica sino la que define si una empresa sigue en el mercado o desaparece. En mi experiencia como consultor en innovación considero que hay demasiada confusión con respecto a qué es innovación y qué no. Así que cito el que es para mí uno de los mejores frameworks de Innovación: Condensado y traducido del Libro: Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs 1st Edition | Doblin | Deloitte. Por Larry Keeley.

Lo bueno es que con este artículo, con un título que parece soberbio, lo que busco es llamar la atención de la gente. Hay toda una confusión con respecto a la Innovación. Tranquil@s, de acá para abajo nada es de mi autoría, pero leo mucho y a los mejores. Acá lo tienen para que ustedes mismos saques sus propias conclusiones.

Primero: ¿Qué es innovación?

Según Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, la innovación es el proceso por el cual las empresas se esfuerzan por satisfacer las necesidades de los clientes mediante la creación de soluciones nuevas o mejoradas, y por lo tanto, la innovación es la herramienta más importante para el crecimiento económico y la creación de empleo. Christensen sostiene que la innovación puede ser disruptiva o sostenible, y que las empresas deben tener una estrategia clara para gestionar y fomentar la innovación en su organización.

Consideraciones sobre la Innovación

  1. La innovación no es invención: La innovación puede implicar invención, pero también requiere de muchas otras cosas, incluida una comprensión profunda de si los clientes internos necesitan o desean esa invención, cómo puede trabajar con otros socios para entregarla y cuál será su retorno de inversión y en qué tiempo.
  2. Las innovaciones tienen que ganarse la vida En pocas palabras: las innovaciones tienen que devolverle valor al negocio (no solo medirse por su impacto financiero que tiende a ser lo común). Nos gusta definir la viabilidad de una innovación bajo dos criterios fundamentales: La innovación debe ser capaz de sostenerse a sí misma y devolver su costo de capital bien sea cualitativa o cuantitativamente.
  3. Muy poco es realmente nuevo en innovación: Con demasiada frecuencia, no nos damos cuenta de que la mayoría de las innovaciones se basan en avances anteriores. Las innovaciones no tienen que ser nuevas para el mundo, solo para un mercado, industria o empresa.
  4. Piense más allá de las soluciones: Las innovaciones deben ser más que soluciones tecnológicas específicas. Pueden abarcar nuevas formas de hacer trabajar, nuevos procesos, nuevas aproximaciones que le permitan ganar dinero de forma no tradicional (como generar un aumento de las acciones al mantener una excelente estrategia comunicacional), nuevos sistemas de producción, nuevos servicios, e incluso nuevas interacciones y formas de compromiso entre la organización y sus clientes, internos y externos.
  5. Saber dónde innovar es tan importante como saber cómo innovar: Identifique las oportunidades de innovación adecuadas y sea muy claro acerca de la naturaleza de la innovación que pretende crear antes de comenzar un proyecto.
  6. Primero aborde la regla de tres de la Innovación: Menor costo, menor tiempo máximo impacto.
  7. Luego aborde los problemas más difíciles: Enfóquese luego en los problemas grandes y retorcidos que no tienen una respuesta fácil. Esos son los problemas que más dañan a la empresa. Se trata de resolver problemas profundos de la empresa. Al innovar, concéntrese en las partes más difíciles de un concepto que debe hacer bien.
  8. Rechace respuestas incompletas: Habiendo aceptado grandes desafíos, sea paciente y trabaje para crear soluciones integrales. Busque formas de resolver las tensiones en lugar de recurrir a compensaciones.  Esto requiere que se sienta cómodo con la ambigüedad y que espere a que surjan las respuestas.
  9. La innovación no cuenta hasta que está en producción: No ha terminado el proceso de innovación hasta que se pone en producción. En este caso también aplica a contextos sociales o gubernamentales, donde haya ayudado a sus stakeholders de una manera nueva y mejor que sea sostenible (ambiental y socialmente) en el tiempo.
  10. Convierta la complejidad en simplicidad: Es fácil tomar algo simple y hacerlo complejo. Sin embargo, muy pocas innovaciones son defendidas por su complejidad. La mayoría de las mejores innovaciones son reconocidas por aportar elegancia y sencillez incluso a los problemas más espinosos. Innovar requiere identificar los problemas que importan y superarlos sistemáticamente para ofrecer soluciones elegantes.

 

Pablo Bermúdez | Experto en Transformación Digital
Knowmad, Growthhacker, Mistagogo, Empresario, Expositor, Futurista, Profesor, Poeta
Propietario y CEO de The Startup Factory. Experto en Transformación Digital.
E-mail: pablo@pablobermudez.com
Twitter: @pablober
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CÓMO LAS STARTUPS PUEDEN REACTIVAR LA ECONOMÍA POST COVID19 MÁS RÁPIDAMENTE QUE CUALQUIER OTRO SECTOR

CÓMO LAS STARTUPS PUEDEN REACTIVAR LA ECONOMÍA POST COVID19 MÁS RÁPIDAMENTE QUE CUALQUIER OTRO SECTOR

Vilipendiadas en muchos casos, ignoradas en la mayoría, la experiencia de ser un emprendedor buscando crear una Startup en el Perú no suele ser solo frustrante sino que sabotea la genuina innovación que surge espontáneamente de nuestras generaciones más valiosas de jóvenes, aquellos que desafían el status quo: Las Generaciones Y y Z.

Mientras que el mundo vive una revolución centrada en la disrupción y la innovación imparable generada por Startups y Unicornios en nuestro país, no logramos aún consolidar un modelo que permita que se creen y prosperen nuestros propios «Innovation Hubs» como está sucediendo por todo el planeta.

Este es el modelo, creado espontáneamente en plena época post-hippie en lo que hoy es mundialmente conocido como Silicon Valley:

Al declararse la segunda guerra mundial, los Estados Unidos crean el Complejo Industrial Militar Norteamericano, donde la Academia (Ciencia), Empresas (Producción), Estado (Recursos y Normativa), Sector Financiero (Bancos, Capitales de Inversión) trabajan al unísono para responder industrial, militar y geopolíticamente al ataque de los países del eje.

Al terminar la guerra, EEUU se da cuenta, que es la potencia económica, geopolítica y militar más importante del mundo y basa en ese probado y exitoso modelo el desarrollo, cuyo centro de gravedad es la innovación y fomenta su impulso y expansión a todas las ciencias e industrias del país desde entonces lo sostiene en el tiempo.  El polo de desarrollo que nos interesa para efectos de este artículo es California, que si fuera un país sería la séptima Economía del Mundo.

Este modelo, se extiende exponencialmente con la invención de las computadoras, que han transformado a la humanidad para siempre y que son la base de lo que el World Economic Forum llama muy adecuadamente “La Cuarta Revolución Industrial” y la describe sin ningún ambage como la “Revolución más grande que la humanidad va a vivir desde que existimos como especie”.

Estamos a finales de los 70s, principios de los 80s y ahora Inversores Privados (Venture Capitals) financian a estas primeras Startups de garaje: Apple, Microsoft, Oracle, etc.

Ya a finales del siglo XX Silicon Valley reunía una gran cantidad de “Startups de Garaje” que innovaban especialmente en tecnología transformando el mundo y con ingresos de cientos a miles de millones de dólares.

Este mismo modelo llevado al siglo XXI da un salto cuántico con los millennials: Valientes, desafiantes, incluso visionarios, que transforman sus Startups en dos o tres años en Unicornos, mientras que a sus predecesores les tomó décadas.

Entre ellos tenemos a Google, Facebook, Twitter, Linkedin, Uber, AirBnB entre los más conocidos, pero en realidad hay inversiones multimillonarias y unicornios en todas las industrias por una simple razón: Desafiaron sin miedo el status quo y como “nativos digitales” le sacaron el máximo provecho a la “Tormenta Perfecta” apoyados por el modelo de desarrollo, innovación y financiamiento creado en Silicon Valley.

La Tormenta Perfecta
  • Hardware barato
  • Comoditización de las tecnologías de la información (TI)
  • Internet omnipresente
  • Cloud Computing
  • NetGen (Gen Y & Z)
  • Web Social (Sistema nervioso digital de la humanidad)
  • Smartphones
  • Internet of Things
  • Inteligencia Artificial

Este modelo probado con métodos, casos prácticos y toda una ciencia detrás, se incuba en las universidades, ya no solo en los garajes. La Academia al estudiar el modelo, se convierte en el primer inversor, o inversor ángel, inyectando la primera inversión en las pruebas de concepto (Hoy llamados en la jerga de Startups: Minimum Viable Product o MVP) y reservando un monto interesante de acciones en condiciones favorables para los creadores de la Startup.

Cuando estos Startups se transforman en unicornios, la academia tiende a vender las acciones a miles de veces su inversión inicial y genera su propio ecosistema de autofinanciación de i+D+i.

Estas Startups son empresas recién nacidas que usualmente luchan arduamente por sobrevivir. Estas entidades se forman principalmente en torno a ideas brillantes que explotan la tormenta perfecta y buscan capital inicial para desarrollar sus MVPs y atraer primero inversiones ángel (usualmente friends & family) y luego buscar acceder a fondos de inversión que les den la capacidad para crecer y expandirse muy rápidamente. Pero no todo es así de fácil, por ejemplo a Indiegogo le tiraron las puertas en las narices 80 veces hasta que consiguieron el tan ansiado financiamiento.

  1. Muchas Startups fracasan en las primeras etapas y menos de un tercio de ellas se convierten en empresas: «alta tasa de fracaso» en inglés fail ratio.
  2. Las fallas que las llevan a desaparecer suelen darse por varias razones como la falta de financiamiento, problemas de administración del equipo, falta de conocimiento comercial, retraso tecnológico, pobre gestión estratégica, mal manejo del marketing, irresponsabilidad de los dueños en la gestión de los recursos, contar con un directorio débil o desfasado de las reglas que rigen el siglo XXI y que no aporta valor, problemas de “go to market”, etc.
  3. La mayoría de las nuevas empresas que sobreviven podrían convertirse en compañías exitosas que juegan un papel importante en las economías: «verdaderas historias de éxito”.
  4. Sin embargo, deben superar un “sandbox” que suele destruir a la mayoría de Startups llamado el «Valle de la Muerte”. Ésta, que es más una metáfora que una etapa bien definida académicamente, está fuertemente cimbrada en la jerga Startup y se conoce como la superación de los dos años de existencia en crecimiento sostenido.
Creemos que este modelo necesita un serio ajuste para reducir el “fail ratio” de las Startups

Hay un componente estratégico que parece haber sido ignorado en este modelo: La experiencia. Muchos de estos jóvenes emprendedores denigran a profesionales de primer nivel con una amplísima experiencia solo porque consideran que su mindset es antediluviano y solo le haría daño a la empresa. Díganselo a Warren Buffet de 90 años, considerada la cuarta persona más rica del mundo y CEO de Berkshire Hathaway, una holding multinacional de conglomerados con sede en Omaha, Nebraska, Estados Unidos, donde una acción clase A está valuada en 273,975 dólares mientras escribo este artículo, a pesar de acabar de sufrir una caída de 7% en su valuación Bursátil hoy 3 de mayo de 2020.

Startup no es una empresa de garaje, es un estado mental, el mindset con el que te adecuas a la Cuarta Revolución Industrial

The Startup Factory

 

El Temido filtro de las Startups, el famoso “Pitch”

A nuestro parecer, digo nuestro porque tenemos una incubadora donde buscamos romper justamente los paradigmas que generan “fail ratios” tan altos, las Startups necesitan de personal operativo con experiencia multidisciplinaria.

En otro artículo lo he trabajado en más detalles pero siempre es bueno listarlo y tenerlo en consideración. A nuestro modo de ver, el emprendedor debería traer solo la idea matriz y la incubadora encargarse de desarrollar los 9 puntos restantes acompañado del emprendedor donde el intercambio de puntos de vista no solo sería sumamente enriquecedor y le daría más valor a la propuesta inicial sino que trabajaría sobretodo en como reducir el “fail ratio” y superar el tan temido y retador «Valle de la Muerte».

  1. Título del Proyecto
  2. Define el problema que buscas resolver o la oportunidad que buscas cubrir
  3. Define con claridad tu propuesta de valor (Value Proposition)
  4. Expón la magia
  5. Expón con la máxima claridad tu modelo de negocio
  6. Plan de salida al mercado
  7. Análisis de la Competencia
  8. Equipo Gerencial
  9. Proyecciones Financieras y Métricas Clave
  10. Status actual, avances y logros hasta la fecha, tiempos y uso de fondos
Porqué poner Parques Científicos Tecnológicos en todas las regiones del país
  1. Se crea un círculo virtuoso de flujo de conocimiento entre Startups, empresas, universidades, instituciones de I+D+I, los mercados y el estado.
  2. Incubación, aceleración, spin offs de Startups creando nuevos puestos de trabajo sobretodo en un país como el Perú con bono demográfico.
  3. Los Parques Científicos-Tecnológicos deben funcionar bajo el principio de economía circular y regirse por los Objetivos de Desarrollo de la ONU al 2030 (ODS30).
  4. Transferencia de conocimientos, procesos y tecnología a las PYMES regionales: más y mejor empleo.
  5. Integración con la comunidad global de I+D+I.

Pablo Bermúdez | Experto en Transformación Digital
Knowmad, Growthhacker, Mistagogo, Empresario, Expositor, Futurista, Profesor, Poeta
Propietario y CEO de The Startup Factory. Experto en Transformación Digital.

E-mail: pablo@pablobermudez.com
Twitter: @pablober
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